Клиенты на всю жизнь Клиенты на всю жизнь Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Сьюэллу удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи. Манн, Иванов и Фербер, Эксмо 978-5-91657-453-1
528 руб.
Russian
Каталог товаров

Клиенты на всю жизнь

Временно отсутствует
?
  • Описание
  • Характеристики
  • Отзывы о товаре
  • Отзывы ReadRate
Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Сьюэллу удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).
Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи.
Отрывок из книги «Клиенты на всю жизнь»
Глава 5. Системы, а не улыбки

Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин о наличии желаемой вещи.

Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность «пройти лишнюю милю» были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.

Хорошая работа подразумевает следующее:

правильное выполнение работы с первого раза;
наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.

Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.

Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, пока вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.

И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.

Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно производить что-то эффективно.

Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы «точно вовремя», статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).

Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.

Любезное обращение с людьми — это только 20% хорошего сервиса. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.

Предотвращение любых возможных отклонений — наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Таичи Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota) и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.

Лучший пример разработки удачной системы — история про McDonald’s и картофель фри.

Когда McDonald’s начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную. Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась. Исследования McDonald’s в итоге помогли установить стандарты качества для департамента сельского хозяйства США. Теперь было известно, на какой почве надо выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса.

Посвятив столько времени изучению того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald’s гарантировал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества — потому что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald’s пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь.

Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald’s. Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.

Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса. И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел, и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.

Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать. Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значныйVIN-код. И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9%, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.

Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент Wal-Mart. Это демонстрирует то значение, которое Wal-Mart придает своей складской системе, которая действительно является формой клиентского сервиса. Президент компании вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.

Системный подход составляет 80% клиентского сервиса. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, — и это важнее улыбок и «спасибо».

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Что может пойти неправильно? Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.
Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки.
Присмотритесь к производителям, если вы хотите оказывать хорошие услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.
Содержание
От издателей
От партнёра русского издания
Предисловие автора к русскому изданию
Предисловие Тома Питерса
Точка отсчета
Проблемы и возможности хорошего сервиса
Десять заповедей обслуживания клиентов
Точка отсчета: вы хотите быть первым?
I. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это
Глава 1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис
Глава 2. Если клиент о чем-либо просит, ответ
всегда — «да» Глава 3. Забудьте о том, что такое рабочие часы
Глава 4. Обещайте меньше, делайте больше
II. Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5. Системы, а не улыбки
Глава 6. Увольте контролеров
Глава 7. Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами
Глава 8. Делайте все правильно с первого раза
Глава 9. Когда что-то идет не так
Глава 10. Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам
Глава 11. Никогда не бывает слишком хорошо
III. Люди: как заботиться о клиентах — и сотрудниках
Глава 12. Вопрос: кто важнее — ваш клиент или ваш работник? Ответ: оба
Глава 13. Клиент не всегда прав
Глава 14. Как сделать так, чтобы клиенты пошли вам навстречу
Глава 15. Программы для постоянных покупателей
Глава 16. Как нанять лучших сотрудников
Глава 17. Выращивание суперзвезд сервиса
IV. Как узнать, насколько вы хороши
Глава 18. Учет не только денег
V. Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса
Глава 19. Платите больше — и сэкономьте больше
Глава 20. Партнерская система оплаты
Руководитель — лицо компании
Глава 21. Вы не можете притворяться
VII. Важна каждая деталь
Глава 22. Продажа должна быть театром
Глава 23. Ваша мама была права — манеры действительно очень важны
Глава 24. Если у них такие туалеты, то как же они работают?
Глава 25. Когда в последний раз вы задумывались о своих указателях и вывесках?
Глава 26. Если босс плут, не ждите честности от его подчиненных
Глава 27. Требования к одежде
VIII. Создавайте продукты, которые легко продавать
Глава 28. Попробуй — продай немного
Глава 29. Хороший сервис не спасет плохой товар
IX. Заимствуйте
Глава 30. Зачем изобретать велосипед? Просто улучшите его!
Глава 31. О некоторых вещах вы даже и не подозревали
X. Ваш имидж
Глава 32. Говорите мягко, но…
Глава 33. Промо-акции: футболки с символикой или поддержка симфонического оркестра?
XI. Сделайте так, чтобы клиенты возвращались
Глава 34. Клиент, который приносит $ 332 000
Глава 35. Как добиться того, чтобы вам прощали промахи
Глава 36. Такой подход действительно работает
Послесловие Стенли Маркуса
Штрихкод:   9785916574531
Аудитория:   Общая аудитория
Бумага:   Офсет
Масса:   390 г
Размеры:   205x 145x 16 мм
Оформление:   Ляссе
Тираж:   4 000
Литературная форма:   Практическое руководство
Сведения об издании:   10-е издание
Тип иллюстраций:   Без иллюстраций
Переводчик:   Фербер Михаил, Иванов Михаил
Отзывы
Найти пункт
 Выбрать станцию:
жирным выделены станции, где есть пункты самовывоза
Выбрать пункт:
Поиск по названию улиц:
Подписка 
Введите Reader's код или e-mail
Периодичность
При каждом поступлении товара
Не чаще 1 раза в неделю
Не чаще 1 раза в месяц
Мы перезвоним

Возникли сложности с дозвоном? Оформите заявку, и в течение часа мы перезвоним Вам сами!

Captcha
Обновить
Сообщение об ошибке

Обрамите звездочками (*) место ошибки или опишите саму ошибку.

Скриншот ошибки:

Введите код:*

Captcha
Обновить