Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать О чем эта книга Начиная реформировать Сбербанк в 2007 году, Герман Греф заявил: \"Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать\". Слон, который достался экс-министру и известному либералу, казался безнадежным. Сбербанк был огромным, но неповоротливым. Размер являлся его главным, если не единственным достоинством. В наследство с советских времен ему достались толчея очередей, свирепые операционисты и допотопные финансовые технологии. Пять лет назад Греф поставил себе амбициозную задачу: превратить это старорежимное заведение в передовое финансовое учреждение, способное войти в мировую финансовую элиту. И правда, научить слона танцевать было бы легче... Почему мы решили издать эту книгу Для истории российского бизнеса реформа Сбербанка беспрецедентна. Еще никогда столь крупное постсоветское учреждение не подвергалось столь радикальной и тотальной перестройке по западным лекалам. Реформа Сбербанка, вне зависимости от ее результатов, наверняка войдет в учебники бизнеса. Победы и поражения команды Грефа станут не просто личным достижением главы банка или провалом. Они по сути дадут ответ на ключевой вопрос российского бизнеса: могут ли в России работать не хуже, чем на Западе? Для кого эта книга Для предпринимателей и менеджеров, которые каждый день борются за эффективность своего дела. Для западников и славянофилов, которые спорят о том, каким путем должна пойти Россия. Для романтиков и реформаторов, которые хотят что-то менять. Фишка книги Чтобы написать эту книгу, журналист Евгений Карасюк провел десятки интервью с сотрудниками Сбербанка - от простых операционисток до правления банка. Книга написана со знанием дела, но доступным и увлекательным языком. В результате получился не просто интересный практику рассказ о том, как прогрессивные управленческие технологии внедряются в условиях российских реалий. \"Слон на танцполе\" - это еще и захватывающий экономический триллер. Манн, Иванов и Фербер 978-5-91657-586-6
546 руб.
Russian
Каталог товаров

Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Временно отсутствует
?
  • Описание
  • Характеристики
  • Отзывы о товаре (2)
  • Отзывы ReadRate
О чем эта книга
Начиная реформировать Сбербанк в 2007 году, Герман Греф заявил: "Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать". Слон, который достался экс-министру и известному либералу, казался безнадежным. Сбербанк был огромным, но неповоротливым. Размер являлся его главным, если не единственным достоинством. В наследство с советских времен ему достались толчея очередей, свирепые операционисты и допотопные финансовые технологии. Пять лет назад Греф поставил себе амбициозную задачу: превратить это старорежимное заведение в передовое финансовое учреждение, способное войти в мировую финансовую элиту. И правда, научить слона танцевать было бы легче...

Почему мы решили издать эту книгу
Для истории российского бизнеса реформа Сбербанка беспрецедентна. Еще никогда столь крупное постсоветское учреждение не подвергалось столь радикальной и тотальной перестройке по западным лекалам. Реформа Сбербанка, вне зависимости от ее результатов, наверняка войдет в учебники бизнеса. Победы и поражения команды Грефа станут не просто личным достижением главы банка или провалом. Они по сути дадут ответ на ключевой вопрос российского бизнеса: могут ли в России работать не хуже, чем на Западе?

Для кого эта книга
Для предпринимателей и менеджеров, которые каждый день борются за эффективность своего дела.
Для западников и славянофилов, которые спорят о том, каким путем должна пойти Россия.
Для романтиков и реформаторов, которые хотят что-то менять.

Фишка книги
Чтобы написать эту книгу, журналист Евгений Карасюк провел десятки интервью с сотрудниками Сбербанка - от простых операционисток до правления банка. Книга написана со знанием дела, но доступным и увлекательным языком. В результате получился не просто интересный практику рассказ о том, как прогрессивные управленческие технологии внедряются в условиях российских реалий. "Слон на танцполе" - это еще и захватывающий экономический триллер.
Отрывок из книги «Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать»
ПРЕДИСЛОВИЕ
ОСЕНЬ 2007 ГОДА выдалась на редкость теплой. Говорили, что
таких высоких температур в центральной России не наблюда-
лось с конца позапрошлого века. Повсюду тлели опавшие листья,
но солнце жарило почти по-летнему. Наплевав на календарь, мо-
сквичи через одного продолжали ходить без верхней одежды.
Обитатели головного офиса самого большого банка страны
той осенью не смогли в полной мере насладиться погодой. Люди
были не в духе. Все с тревогой ожидали прибытия нового началь-
ства, а смена власти в хорошей крепкой организации — это всег-
да не к добру.
Хорошей крепкой организацией был Сбербанк. Прибыва ющим
начальством — Герман Греф. О нем было известно многое, но,
в сущности, ничего обнадеживающего. На своем прежнем посту
министра российского правительства этот неугомонный человек
постоянно что-то реформировал. Греф заслужил репутацию по-
следовательного творца либерализма в экономике, самые лако-
мые куски которой контролировало государство и горстка при-
ближенных к нему предпринимателей. Такого человека совсем
нетрудно было представить в бизнесе — в совете директоров
какой-нибудь транснациональной корпорации. Но Сбербанк?
Крупнейший банк страны был монополистом, хотя и не в стро-
гом смысле слова. В коммерческих банках его называли мини-
стерством частных вкладов. Сбербанк взирал на рынок свысока,
а к переменам был расположен не больше, чем «Газпром», РЖД,
«Почта России» или любая другая неповоротливая государствен-
ная махина. Да и откуда было взяться реформаторским настрое-
ниям?
Обычным компаниям приходилось ценой колоссальных уси-
лий от худшего переходить к плохому, и только затем, если пове-
зет, — к хорошему. Обновление в их случае было императивом,
непременным условием выживания. У них кончались деньги.
Их теснили конкуренты. Им угрожали кредиторы и не щадили
регуляторы. По-настоящему глубокие реформы в бизнесе редко
питает что-либо, кроме безысходности. Но Сбербанк не имел
с этими несчастными ничего общего. Его жизнь отличалась
удивительной размеренностью и предсказуемостью. Регулятор
по совместительству был его основным акционером. Обзор пози-
ций конкурентов требовал сильнейшей оптики. Что до денег, то
их было полно, и в последнее время становилось все больше.
По капитализации, которая на середину 2007 года превыша-
ла $86 млрд, Сбербанк уступал в России разве что «Газпрому».
Рыночная оценка превосходила стоимость крупнейших евро-
пейских банковских концернов, к примеру Commerzbank или
Deutsche Bank. Отчетность? Она была почти безукоризненной.
Стабильные результаты с хорошими комиссионными и процент-
ными доходами из года в год срывали аплодисменты аналитиков.
Команда госбанка также считалась эталонной в специфическом
мире постсоветской финансовой номенклатуры. Глава банков-
ского подкомитета российской Государственной думы Павел
Медведев и экс-член наблюдательного совета Сбербанка Антон
Данилов-Данильян считали, что компанией управляли «менед-
жер экстра-класса» и «гениальный банкир». Руководство получа-
ло профессиональные награды из рук высокопоставленных фи-
нансовых чиновников с искренними словами благодарности.
Корпоративную идиллию нарушала только одна вещь: Сбер-
банк не любили клиенты. В этом смысле он напоминал страну,
которую обслуживал. За фасадами победных отчетов власти
скрывалась неприглядная реальность: население огромного,
богатейшего ресурсами государства влачило жалкое существо-
вание.
Вопреки «гениальности банкиров» качество работы банка
потребитель находил безнадежным. Международное исследо-
вательское агентство EPSI, регулярно измеряющее индекс удо-
влетворенности клиентов российских банков, утверждало, что
Сбербанк в затяжном кризисе. Но до жаркой осени 2007 года это
не представляло сколько-нибудь значимой проблемы. Кто стал
бы обращать внимание на подобные пустяки, памятуя о расту-
щих прибылях и биржевых котировках?
Таким человеком стал Герман Греф, отставной министр, либе-
рал и неутомимый реформатор. Дурные предчувствия не обма-
нули сотрудников Сбербанка. Новый руководитель оказался тем
самым чудаком, который принял точку зрения клиента близко
к сердцу. Над важнейшим банковским институтом, уверенным
в своей нерушимости, нависла угроза ремонта — самого капи-
тального за всю его длительную историю.

глава 1
БЕССОННИЦА
БЕССОННИЦА
БЕЛЛА ЗЛАТКИС не могла уснуть. На нее это было совсем не по-
хоже. Обычно, что бы ни творилось на работе, нервная система
позволяла ей засыпать раньше, чем голова касалась подушки.
Но только не в этот раз. Златкис сидела на кухне, поглощенная
мыслями о предстоящем дне. Она выкуривала одну сигарету
и незаметно для себя самой брала следующую. За последние
часы Златкис впустила в себя больше никотина, чем за послед-
ний месяц.
Наутро был назначен наблюдательный совет Сбербанка —
иначе говоря, совет директоров крупнейшего кредитно- финан-
сового учреждения страны, в котором хранила деньги добрая по-
ловина населения. Златкис участвовала в подобных заседаниях
много лет подряд, еще будучи чиновником Минфина. В профес-
сиональных кругах ее считали живой легендой, одним из самых
опытных специалистов по финансовым рынкам. Поэтому, когда
в 2004 году она перешла из министерства в Сбербанк, ее новый
начальник Андрей Казьмин поспешил восстановить статус-кво
Златкис. Казьмин проголосовал за ее кандидатуру, после чего
она снова оказалась в наблюдательном совете, но уже предста-
вителем менеджмента. Кто мог предвидеть, что расположение
начальства позднее поставит Златкис перед моральным выбо-
ром — возможно, самым сложным в ее жизни?
Нынешний совет готовился принять отставку Казьмина, руко-
водившего Сбербанком почти 12 лет, и утвердить в качестве пре-
емника бывшего министра экономического развития и торговли
Германа Грефа.
С Казьминым, тоже выходцем из Минфина, у Златкис были
давние хорошие отношения. Она знала его последние 17 лет,
и на заре своей карьеры в министерстве одно время даже была
его начальником. Незлобивый интеллектуал с приятными ма-
нерами, Казьмин владел тремя языками, имел ученую степень
и был надежно подкован в экономической теории. Казьмина под-
водил крайне нерешительный характер. «Командир из него ни-
какой», — считали некоторые коллеги. И Златкис, положа руку
на сердце, не могла этого отрицать.
Греф был из другого теста. Самые упрямые обстоятельства он
стремился подчинить своей воле. Конечно, Греф не был банкиром.
До 2007 года весь его банковский опыт можно было считать фор-
мальностью. В качестве министра он представлял Россию в Совете
управляющих ЕБРР. А еще два с половиной года входил в наблюда-
тельный совет Сбербанка (то есть поучаствовал примерно в двух
десятках его заседаний). Большого значения это не имело. В стае
профессионалов Греф был чужаком. Все его предшественники
либо сделали карьеру в самом Сбербанке, либо вращались на об-
щей с ним орбите. Тот же Казьмин когда-то работал экономистом
в одном из столичных отделений Госбанка (ему тогда подчинялась
сеть советских сберкасс). А Греф даже не имел экономического
образования, из-за чего неоднократно становился объектом злой
иронии коллег. Отношение профессиональных банкиров также
зачастую было далеким от почтительного. По их глубокому убеж-
дению, министр просто не представлял, во что ввязывался. Зная
слабость бывшего главы Центробанка Виктора Геращенко к откро-
венным высказываниям, журналисты вытащили из него хлесткую
цитату: замена Казьмина на Грефа может оказаться глупостью.
Златкис так не считала. Она знала Грефа еще до тех времен,
когда тот занял кресло федерального министра. Для нее он был
человеком с прогрессивным мышлением и, что не менее важно,
принципами. Их не поколебали даже долгие годы работы в пра-
вительстве, курс которого был не тверже цены барреля. Греф про-
должал верить в рынок, конкуренцию талантов и менеджмент
как науку по превращению желаемого в действительное. То, что
он мог бы сделать со Сбербанком, будоражило воображение.
Близился рассвет, но Златкис так и не могла сомкнуть глаз:
ведь ей предстояло оказаться среди противников назначения
Грефа главой банка. Златкис считала, что не имела морального
права голосовать иначе, нежели по директиве начальства. Какой
будет эта директива, гадать не приходилось.
Оставался последний шанс избежать нежелательного хода со-
бытий — успеть переговорить с Казьминым до начала заседания.
Златкис приехала на работу пораньше. Грозная высотка на улице
Вавилова, расположенная на юге Москвы, только просыпалась.
Две с половиной тысячи служащих еще не успели занять свои ка-
бинеты, спрятанные в глубине этого чуда постсоветской банков-
ской архитектуры.
Решение о строительстве штаб-квартиры Сбербанка в на-
чале девяностых принимал Павел Жихарев, управлявший им
еще во времена СССР. Позже он жалел, что поддался на уловки
столичного мэра Юрия Лужкова. Тот выделил малопривлека-
тельный участок вблизи теплоэлектростанции, уверяя, что ТЭЦ
скоро выведут подальше от центра. Переезд не состоялся. Чадя-
щие трубы до сих пор портят вид из окон, смотрящих на восток.
Впрочем, невыгодное окружение компенсировал размах проек-
та. Высотку из тонированного стекла и белого гранита, специ-
ально привезенного из Южной Америки по баснословной цене,
возводили немцы. Олег Яшин, сменивший Жихарева, отвел себе
последний, двадцать пятый этаж здания, где распорядился орга-
низовать просторное и уединенное помещение. Но насладиться
комфортом в новом кабинете Яшину не пришлось — в январе
1996 года, сразу после сдачи объекта, произошла его отставка
(фактически Яшин покинул банк только в октябре 1997-го, по-
сле чуть менее двух лет работы советником нового президента).
С тех пор заветный двадцать пятый этаж делили Андрей Казьмин
и его гражданская жена Алла Алешкина, занимавшая в банке по-
зицию первого зампреда.
Златкис нажала верхнюю кнопку скоростного лифта. Она на-
деялась переговорить с президентом с глазу на глаз. Ей повезло.
Казьмин был один. Судя по виду, прошедшая ночь тоже далась
ему нелегко.
Президенту Сбербанка не раз предрекали скорую отставку.
В казьминское кресло прочили пеструю компанию политиков
и банкиров — от бывшего премьера Сергея Кириенко до Влади-
мира Когана, тогда еще главы Промстройбанка, позже продан-
ного группе ВТБ. Ни одно из этих нелепых предсказаний не сбы-
лось. Сейчас все обстояло куда серьезней.
В наблюдательный совет входило семнадцать человек. У Сбер-
банка было чуть менее 237 тысяч акционеров. Но значение имел
голос только одного из них — Центрального банка, владевшего
более 60% его голосующих акций. Все было решено: Казь-
мин должен уйти. Новый премьер Виктор Зубков официально
предложил, а президент Владимир Путин не имел ничего про-
тив того, чтобы отправить Казьмина руководить «Почтой Рос-
сии» — еще одной исполинской государственной организаци-
ей. Говорилось о переводе. Президент акционерного общества,
хоть и подконтрольного государству, не являлся госслужащим
и не мог быть переведен куда бы то ни было по прямому ука-
занию властей. Но подобные мелочи в расчет не принимались.
Место на «Почте» уже было расчищено. Ни о чем не подозревав-
шего гендиректора ФГУПа Игоря Сырцова в два счета выстави-
ли за дверь.
В свою очередь, пункт о назначении Грефа президентом банка
подлежал обсуждению на наблюдательном совете и внеочеред-
ном собрании акционеров, но только из формальных соображе-
ний. Выражение несогласия с его кандидатурой было жестом,
лишенным практического смысла.
Златкис с ходу заявила, что не считает прощальную фронду
хорошей идеей. Сбербанк был кульминацией карьеры Казьмина,
но не ее концом. Спорить с выбором государства в государствен-
ном банке? Зачем? В то утро президенту было не до нравоуче-
ний, и все же он позволил себя убедить. Возможно, Казьмин чув-
ствовал, что поддержка преемника, рекомендованного главным
акционером, была бы проявлением лояльности. Лояльности к ра-
ботодателю, от которого зависела его дальнейшая судьба.
Впрочем, все старания пошли насмарку с появлением на аван-
сцене еще одного действующего лица. В важнейших вопросах
Казьмин полагался на мнение своей второй половины. А уж
та была полна решимости погромче хлопнуть дверью. Алла
Алешкина любила власть и ненавидела все, что ее подрывало.
Годами она держала банк в кулаке. Благодаря ей наследственный
бюрократизм системы был доведен до совершенства. Служебные
записки с резолюцией почти полностью заменили живое обще-
ние между уровнями иерархии. Каждый знал свое место. Сам
Казьмин? Он, вероятно, хотел походить на судью соревнований
по регби — вида спорта, который обожал настолько, что готов
был колесить по всему миру, от Сиднея до Парижа, только бы
не пропустить «фантастическое зрелище». «В регби немысли-
мо, чтобы игроки спорили с судьей, — увлеченно рассказывал
Казьмин в интервью корпоративному журналу. — С судьей мо-
жет разговаривать только капитан команды и только по просьбе
судьи. Сам капитан к судье вообще подходить не может. А судья
ведет матч в режиме радиотрансляции. У него передатчик, и все
его команды слышны зрителям».
Первое время Златкис удивляли местные порядки. Она при-
выкла к эгалитарной среде Минфина. Там можно было ворваться
в кабинет к начальнику, если того требовало неотложное дело,
и без реверансов вступить с ним в ожесточенный спор. В Сбер-
банке об этом нельзя было и помыслить. Златкис поразило, что
ее приятельница по аспирантуре, работавшая в банке, соблюда-
ла субординацию даже тогда, когда речь шла о банальном звонке
перед совместным походом в столовую.
Парадокс заключался в том, что атмосфера, царившая в ру-
ководстве, была близка к истерической. Система человече-
ских отношений подменяла производственную. Люди посто-
янно ссорились, не разговаривали, переходили друг другу
дорогу. Рабочий процесс спотыкался о мелкие интриги и услов-
ности. Алешкина могла запросто перекрыть кислород любому
неугодному ей управленцу, даже если тот не являлся ее прямым
подчи ненным.
Своенравность первого зампреда была известна и за предела-
ми банка. Алешкина закатывала сцены, когда требовалось при-
вести в чувство зарвавшихся финансовых чиновников. Пару лет
назад ее возмутили нелестные оценки работы Сбербанка, сде-
ланные по итогам поверки инспекторами ЦБ. Алешкина взяла
самоотвод и в знак протеста год бойкотировала заседания на-
блюдательного совета, членом которого являлась наряду с Казь-
миным.
Вопрос, будет ли она плясать под дудку этих умников теперь,
просто не стоял. Греф? Да как можно доверять крупнейший банк
чиновнику без опыта работы в банке? С ней и ее супругом посту-
пали несправедливо. Нет, просто чудовищно! Кто, если не они,
привели этот банк в образцовый порядок?
В 1996 году Казьмину и Алешкиной достался убыточный банк,
готовый не сегодня-завтра разойтись по швам. В территори-
ях заправляли удельные князья, выдававшие кредиты вопреки
элементарным правилам риск-менеджмента. У Сбербанка были
огромные проблемы с просрочкой и, как следствие, ликвидно-
стью. В некоторых регионах, например Красноярском крае, про-
срочка доходила до 97% от всех кредитов в портфеле местного
банка. Но среди региональных подразделений Сбербанка счита-
лось нормальным не делиться друг с другом сведениями о клиен-
тах и связанных с ними рисках. Любители ловить рыбку в мутной
воде о другом и мечтать не могли! Корпоративными заемщиками
в основном выступали мелкие коммерческие банки (тогда было
не принято напрямую кредитовать предприятия, то есть конеч-
ных получателей средств). Они под завязку набирали кредиты
в разных регионах, часто и не думая их возвращать. Правило
согласовывать с Москвой выдачу ссуд грубо нарушалось. Регио-
нальные менеджеры знали, что проконтролировать каждое их
действие из далекого центра невозможно.
Златкис в то время возглавляла в Минфине департамент цен-
ных бумаг и финансового рынка и была хорошо осведомлена
о состоянии Сбербанка. «Украдено было столько, что станови-
лось непонятно, как банк собирается выживать», — спустя годы
скажет она.
Но банк выжил. Не без поддержки государства Казьмин
и Алешкина сумели выправить баланс и даже сносно пережить
кризис 1998 года. При них банк стал наращивать кредитование
бизнеса. Организационная структура Сбербанка за несколько
лет была перекроена. Количество региональных банков стало
зеркальным: поначалу их было 71, после 2001 года — 17. Фео-
дальной раздробленности больше не существовало.
Это устранило угрозу распада. Разделить Сбербанк на мно-
жество самостоятельных частей вскоре после августа 1998 года
предлагал Международный валютный фонд, в то время влиятель-
ный кредитор России. МВФ, обеспокоенный тем, что госмонопо-
лия душила конкуренцию, ратовал за оздоровление финансового
сектора. Другая цель состояла в том, чтобы повысить управляе-
мость организации, где система принятия решений в масштабах
страны была запутана и непрозрачна.
В Сбербанке хранились три четверти всех депозитов населе-
ния: в то время он являлся единственным российским банком,
вклады в котором гарантировались государством. Так что вла-
сти были далеки от мысли следовать радикальным советам экс-
пертов фонда. Правительство, Центробанк и, конечно же, сам
менеджмент сочли за лучшее просто укрупнить внутренние
подразделения компании. Впоследствии — на фоне роста коти-
ровок и прибылей банка — всякое предложение о реструктури-
зации встречало у Казьмина резкое отторжение. «Ни в одной
стране мира ни одна разумная власть таких решений принимать
не стала бы, — возмущался он. — Зачем резать курицу, которая
несет золотые яйца?»
На протяжении двухтысячных руководство уже степенно не-
сло знамя успеха. Это читалось в стиле программных докумен-
тов. В 2001 году главной задачей было не завоевать, а «сохранить
позиции современного первоклассного конкурентоспособного
и крупнейшего банка Восточной Европы». Результаты выполне-
ния пятилетнего плана развития до 2005 года также рисовали
картину недосягаемого лидерства с набором уникальных конку-
рентных преимуществ — от сильного бренда и репутации до про-
фессионального коллектива сотрудников. Сбербанк был одним
из крупнейших работодателей страны. Наем персонала проис-
ходил почти безостановочно. К 2002 году на банк работали более
204 000, а спустя шесть лет — уже свыше 262 000 человек. Его
штат был сравним с населением небольшого государства, ска-
жем Исландии или Барбадоса. Банк с его примерно 19 000 отде-
лений занимал второе место в мире по размеру филиальной сети
(первое было у Торгово-промышленного банка Китая — его сеть
насчитывала 37 000 отделений, но впоследствии была сокращена
вдвое).
Доли рынка сотен других участников находились в пределах
статпогрешности. Стоило вынести Сбербанк за скобки, и бан-
ковская система страны сразу лишалась четверти всех своих
активов. В 2007 году этот кусок пирога достигал 5 трлн рублей.
Количество не отрицало качества. В девяностых три четвер-
ти активов составляли ценные бумаги — в основном печально
известные ГКО (государственные краткосрочные облигации,
по которым российское правительство объявило знаменитый
августовский дефолт). Теперь их место занимали кредиты. Ме-
неджмент гордился тем, что превратил «систему, тяготеющую
к сберегательному институту», в универсальный коммерческий
банк, «обеспечивающий прирост прибыли на уровне 25–30%
ежегодно». Фондовый рынок взирал на это с явным одобрением.
Котировки акций банка совершили головокружительный взлет:
с 1998 года его капитализация выросла в 116 раз, достигнув
$95,7 млрд. И это сделал не кто-нибудь, а Казьмин с Алешкиной.
Для полноты картины недоставало только любви потребителя.
История возмужания Сбербанка напоминала притчу о том, куда
заводит упоение рекордами. Он словно повторял путь страны,
первой покорившей космос, но построившей при этом бесче-
ловечную экономику. Угрюмые, исполненные презрения к бур-
лящей толпе кассиры советских гастрономов как будто обрели
новую жизнь в отделениях крупнейшего банка. Часть «зеленой»
сети претерпела подобие евроремонта, но уровень обслужива-
ния там оставался катастрофическим.
Скрипучий механизм этой гигантской машины приводил
в действие низкооплачиваемый персонал, не желавший думать
ни об удобстве клиентов, ни о ценности их личного времени. Злат-
кис видела, что процессы, на которых держался операционный
бизнес, были непрописанными и убогими. Инвестиции в техни-
ческое перевооружение Сбербанка Казьмин оценивал не в один
миллиард долларов. Но расходы почти ничего не меняли. От-
крывая счет, клиент по умолчанию получал на руки бумажную
сберкнижку , как в 1841 году. Впоследствии консультанты конста-
тировали, что с точки зрения IT банк жил в юрском периоде.
В самом банке, впрочем, так не считали. К внешней критике
казьминская команда была чувствительна не больше бронзово-
го изваяния Николая Кристофари (первого вкладчика), встре-
чавшего вас у входа в здание на Вавилова. Виктор Орловский,
который до своего перехода в Сбербанк сотрудничал с ним в ка-
честве консультанта московского офиса IBM, был поражен кос-
ностью и высокомерием своего будущего работодателя: «Люди
из Управления банковских технологий, пригласившие меня для
консультации, мало интересовались тем, что я хотел им сказать.
Б
Содержание
Предисловие
глава 1. Бессонница
глава 2. Главный стратег
глава 3. Странные вещи
глава 4. Тюрьма для денег
глава 5. Здравый смысл не рождает здравых идей
глава 6. "Я не знал о lean ничего"
глава 7. Наводили 5S-драили с хлоркой
глава 8. Креативный класс
глава 9. Хватит крыжить табульки!
глава 10. Хулиганство на миллиард долларов
глава И. Я буду жаловаться
глава 12. Отрицание, злость, торг, депрессия и
принятие
глава 13. "Акций-то раз-два и обчелся"
глава 14. Лишние люди
глава 15. Несчастливое число
глава 16. "Страшно, когда ситуация возникает
неожиданно"
Глава 17. "Бить клиента по голове, когда он уже
стоит на коленях?"
глава 18. Больше, чем банк
глава 19. Время за деньги
глава 20. А разве мы не одни?
Благодарности
Об авторе
Примечания
Отзывы Рид.ру — Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Оцените первым!
Написать отзыв
2 покупателя оставили отзыв
По полезности
  • По полезности
  • По дате публикации
  • По рейтингу
5
05.07.2013 22:51
Как заказ для государственной корпорации - отличное издание. Как ода человеку, который заставил слона танцевать - прекрасно. Как руководство к действию - слабовато. Но почитать следует. На хорошие действенные мысли наталкивает.
Нет 2
Да 1
Полезен ли отзыв?
5
09.05.2013 15:29
Книга еще не полностью прочитана, но уже сейчас готова отметить легкость, с которой воспринимается информация. Думаю, что будет легко читаться даже людям, далеким от банковской сферы. Много интересных фактов, иногда возникает желание даже делать пометки на полях и отмечать информацию, которую хотелось бы запомнить. В целом очень увлекательно читать об опыте реформирования такого динозавра, как Сбербанк. В книге неоднократно сравнивают Сбербанк с нашей страной - огромные ресурсы и в противовес этому - неприятие любых нововведений, косность мышления, нежелание следовать опыту Запада. Думаю, что жанр -"документальный экономический триллер" как нельзя лучше характеризует содержание.
И, как всегда, прекрасное оформление книги от издательства Манн Иванов и Фербер!
Нет 1
Да 0
Полезен ли отзыв?
Отзывов на странице: 20. Всего: 2
Ваша оценка
Ваша рецензия
Проверить орфографию
0 / 3 000
Как Вас зовут?
 
Откуда Вы?
 
E-mail
?
 
Reader's код
?
 
Введите код
с картинки
 
Принять пользовательское соглашение
Ваш отзыв опубликован!
Ваш отзыв на товар «Слон на танцполе.Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» опубликован. Редактировать его и проследить за оценкой Вы можете
в Вашем Профиле во вкладке Отзывы


Ваш Reader's код: (отправлен на указанный Вами e-mail)
Сохраните его и используйте для авторизации на сайте, подписок, рецензий и при заказах для получения скидки.
Отзывы
Найти пункт
 Выбрать станцию:
жирным выделены станции, где есть пункты самовывоза
Выбрать пункт:
Поиск по названию улиц:
Подписка 
Введите Reader's код или e-mail
Периодичность
При каждом поступлении товара
Не чаще 1 раза в неделю
Не чаще 1 раза в месяц
Мы перезвоним

Возникли сложности с дозвоном? Оформите заявку, и в течение часа мы перезвоним Вам сами!

Captcha
Обновить
Сообщение об ошибке

Обрамите звездочками (*) место ошибки или опишите саму ошибку.

Скриншот ошибки:

Введите код:*

Captcha
Обновить