Организационная культура и лидерство Организационная культура и лидерство Книга известного ученого, основателя научного направления \"Организационная психология\", автора многочисленных бестселлеров Эдгара Шейна представляет собой системное описание организационной культуры в меняющемся мире и места лидера в создании и управлении культурой. В ней предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики построения, внедрения и развития культуры. Особенность книги - практическая направленность и углубленная проработка методов анализа, дешифровки и изменения организационной культуры. Издание предназначено для слушателей программ МВА руководителей предприятий, менеджеров Питер 978-5-4237-0194-9
684 руб.
Russian
Каталог товаров

Организационная культура и лидерство

  • Автор: Эдгар Шейн
  • Твердый переплет. Плотная бумага или картон
  • Издательство: Питер
  • Серия: Классика МВА
  • Год выпуска: 2011
  • Кол. страниц: 336
  • ISBN: 978-5-4237-0194-9
Временно отсутствует
?
  • Описание
  • Характеристики
  • Отзывы о товаре
  • Отзывы ReadRate
Книга известного ученого, основателя научного направления "Организационная психология", автора многочисленных бестселлеров Эдгара Шейна представляет собой системное описание организационной культуры в меняющемся мире и места лидера в создании и управлении культурой. В ней предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики построения, внедрения и развития культуры. Особенность книги - практическая направленность и углубленная проработка методов анализа, дешифровки и изменения организационной культуры. Издание предназначено для слушателей программ МВА руководителей предприятий, менеджеров
Отрывок из книги «Организационная культура и лидерство»
Глава 1
Концепция организационной культуры:
зачем она нам?
Культура — понятие абстрактное, однако силы, возникающие в социальных и оргаB
низационных ситуациях, и определяемые культурой, чрезвычайно велики. Если не
знать, как действуют эти силы, можно стать их жертвой. Иллюстрируя то, как с
помощью культуры можно пролить свет на различные ситуации в организации,
я начну с рассмотрения нескольких случаев, с которыми мне довелось столкнуться
в качестве консультанта.
Четыре кратких примера
В первом случае, а было это в Digital Equipment Corporation (DEC), меня пригласиB
ли для того, чтобы помочь группе менеджеров улучшить их коммуникативные
навыки и межличностные отношения, а также сделать более эффективной процеB
дуру принятия решений. Посетив несколько собраний, я, помимо прочего, обраB
тил внимание на следующие факторы: (1) высокий уровень конфронтации, обыкB
новение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерную эмоциональность при
принятии решений; (3) чрезвычайное расстройство, досаду, фрустрацию при неB
обходимости принять позицию другой стороны; (4) ощущение, что цель обсуждеB
ния — доказать собственную правоту и выиграть спор.
По прошествии нескольких месяцев я внес ряд предложений, которые помогли
бы искоренить манеру перебивать друг друга и упорядочить обсуждение повестки
дня, а также отметил негативную роль чрезмерной эмоциональности и конфликтB
ности и необходимость снижения уровня фрустрации. Члены группы нашли мои
предложения разумными и изменили отдельные параметры совещаний, в частноB
сти увеличили длительность некоторых собраний. Тем не менее базовая модель
поведения существенно не изменилась. Какое бы вмешательство я ни предприниB
мал, основной стиль общения группы оставался прежним.
Во втором случае (CibaGeigy Company, крупная многонациональная химическая
и фармацевтическая компания, расположенная в г. Базеле, Швейцария) меня поB
просили в рамках серьезного консультативного проекта помочь создать благоB
приятный для нововведений климата в организации, которой следовало стать
более гибкой, чтобы адекватно реагировать на все более динамичные внешние
22 Часть первая. Определение организационной культуры и лидерства
изменения. Организация состояла из множества различных бизнесBединиц, терB
риториально разбросанных подразделений и функциональных групп. По мере
того как я знакомился с этими структурными единицами и их проблемами, я наB
ходил все больше весьма инновационных идей в рамках самой компании. Я напиB
сал несколько служебных записок о таких нововведениях, перечислив обнаруB
женные мною идеи, и передал эти записки моему куратору в компании, попросив,
чтобы он распространил их среди соответствующих руководителей структурных
и территориальных подразделений.
Через несколько месяцев я обнаружил, что менеджеры, которым лично вручил
записки, нашли их полезными и целесообразными, но тем не менее практически
никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендациями. Что касаB
ется посредника, с которым я общался как с представителем компании, то он вообще
не передал ни одну из моих записок менеджерам. Помимо прочего, я рекомендовал
проводить совместные совещания менеджеров, представлявших различные подразB
деления, что способствовало бы развитию горизонтальных связей между ними, одB
нако это предложение никем не было поддержано. Вне зависимости от того, что я
делал, мне никак не удавалось решить проблему обмена информацией, особенно в
горизонтальной плоскости, между структурными, функциональными и территориB
альными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что такого
рода коммуникации будут стимулировать процесс нововведений, и призывали меня
оказывать дальнейшую «помощь».
В третьем случае Amoco, большая нефтяная компания, в конечном итоге воB
шедшая в состав British Petroleum (BP), решила централизовать все свои инженерB
ные функции, собрав их в одном подразделении, обслуживающем все остальные.
Если раньше инженеры регулярно принимали участие в проектах, то теперь они
должны были продавать свои услуги клиентам, которые, в свою очередь, эти усB
луги оплачивали. Инженеры приняли эту идею в штыки, многие из них пригроB
зили уйти из компании. Мы так и не смогли реорганизовать инжиниринговое
подразделение, чтобы оно вписалось в новые стандарты компании.
В четвертом примере компания Alpha Power, поставщик электроэнергии и
газа для одного крупного города, столкнулась с необходимостью демонстрироB
вать бульшую заботу об окружающей среде после того, как ее обвинили в соB
крытии использования асбеста на одном из предприятий, где произошел несчаB
стный случай. Сотрудники электрической компании очень гордятся своим
«героическим» образом (ведь это благодаря им у нас дома горит свет, несмотря
ни на что) и строго придерживаются правила «не выносить сор из избы»: какая
бы ни случилась проблема по части экологии или техники безопасности, огласB
ке она не предается, чтобы не навредить компании и рабочей группе. Я участвоB
вал в многолетнем проекте по изменению этого самовосприятия, в результате
чего имидж «героя» должен был включать информирование о всех экологичеB
ских нарушениях, даже если при этом пришлось бы «заложить» коллегу или
босса. Предполагалось, что все работники примут концепцию личной ответB
ственности, работы в команде и открытой коммуникации. Однако, как бы четко
это ни постулировалось, везде, где дело касалось чести коллектива, проблемы с
безопасностью как были, так и остались.
Глава 1. Концепция организационной культуры: зачем она нам? 23
Я не мог понять, что же было не так в этих случаях, пока не занялся рассмотреB
нием собственных представлений о том, как должна быть организована работа
организаций, и не начал сравнивать их с представлениями, бытовавшими в конB
сультируемых компаниях. Рассматривая коллективные представления группы или
организации и сравнивая их со своими собственными, я неизбежно приходил к неB
обходимости проведения анализа культуры, который мы и рассмотрим сейчас.
Оказалось, что в DEC топBменеджеры и большинство прочих членов организации
считали, что истинность или ложность идеи или положения может быть установлена
только в результате интенсивных обсуждений. Более того, стуящими и соответственB
но достойными воплощения считались только те идеи, которые выдерживали такую
«проверку». Группа полагала, что она занимается установлением истины, и в этом
контексте уважительное отношение друг к другу оказывалось значительно менее важB
ным. Поняв это, я наконец смог принести пользу. Я просто подошел к лекционному
плакату и стал записывать все обсуждаемые идеи. Когда когоBто прерывали, я не поB
рицал не вовремя встрявшего участника, а просил его четко сформулировать свою
мысль. МалоBпомалу члены собрания начали обращать внимание на записи на плакаB
те и сочли, что это и в самом деле способствует их общению и принятию решений.
Я же наконецBто понял и принял существенный элемент их культуры вместо того,
чтобы навязывать свою собственную.
В случае с CibaGeigy мне в конце концов удалось установить, что здесь госB
подствовало мнение, что каждый менеджер должен заниматься своими собB
ственными делами и не вмешиваться в чужие. Такое вмешательство представB
лялось чемBто вроде вторжения на чужую территорию, а передача непрошеной
информации приравнивалась к приходу в гости без приглашения. Если данноB
му сотруднику отсылалось сообщение, можно было предположить, что ему неB
известно то, о чем ему сообщают, и это обстоятельство могло показаться ему
оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают
все то, что им нужно знать. Пойми я это сразу, я бы изначально попросил дать
мне список менеджеров и разослал бы свои записки сам, напрямую. Рассылку
от моего имени они бы приняли, поскольку я был экспертом и консультантом,
которому за это и платили.
Сопротивление инженеров из Amoco стало понятно после того, как до меня
дошло, что в их профессиональном сообществе принято считать, что «хорошая
работа говорит сама за себя» и «не инженерское это дело — торговать своим реB
меслом». Люди привыкли, что другие обращаются к ним за услугой, и не имели
достойных образцов для подражания в плане продажи своих услуг.
В Alpha Power я понял, что во всех рабочих группах имеют место мощные норB
мы и ценности самозащиты, зачастую более сильные, чем новые требования, налоB
женные на компанию в судебном порядке. Эти группы сами знали, что безопасно,
а что нет, и этому своему опыту они доверяли. С другой стороны, необходимость
отчитываться обо всех происшествиях и устранять их последствия требовала но
вых навыков, которым работники хотели научиться и были готовы к сотрудничеB
ству. В каждом из этих случаев я сначала не понимал происходящего, поскольку
мои позиции и представления об истине и разделе сфер влияния существенно отB
личались от представлений сотрудников организаций. К тому же мои представлеB
24 Часть первая. Определение организационной культуры и лидерства
ния отражали мой профессиональный опыт, опыт психолога и организационного
консультанта, в то время как на представления группы накладывался отпечаток
профессии — инженеров, химиков и электротехников.
Для понимания таких ситуаций необходимо учитывать культурный аспект,
уметь смотреть на мир сквозь призму культуры, уметь проводить культурологичеB
ский анализ, под которым я понимаю восприятие и дешифровку влияния культурB
ных различий в группах, организациях и профессиональных сообществах. НаучивB
шись смотреть на мир сквозь призму культуры, понимаешь, что все то, что ранее
казалось таинственным, непонятным или попросту глупым, на самом деле не лиB
шено смысла.
Культура: абстракция, основанная на эмпирике
Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы
обозначают этим словом известную утонченность (о человеке могут говорить, что
он «очень культурный»). Антропологи понимают под культурой сообщества обыB
чаи и ритуалы, выработанные им за свою историю*. В последние несколько десяB
тилетий этим термином стали пользоваться также некоторые исследователи оргаB
низаций и менеджеры, обозначающие им общий климат компании и характерные
методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и кредо.
В этом контексте управленцы говорят о развитии «надлежащей культуры»,
«культуры качества» или «культуры обслуживания покупателей», имея в виду,
что культура связана с определенными ценностями, транслируемыми менеджеB
рами организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и
худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы компании
определяется наличием или отсутствием «надлежащей» культуры, а также чем
сильнее культура, тем эффективнее организация.
Некоторые из этих взглядов подкрепляются выводами исследователей, согласно
которым «сила» культура или определенные ее типы коррелируют с экономическими
результатами фирмы (Denison, 1990; Kotter and Heskett, 1992; Sorensen, 2002). КонсульB
танты проводят исследования культуры и заявляют, что могут повысить показатели
* В отечественной науке культура (от лат. cultura — возделывание, воспитание, образоваB
ние, развитие, почитание) — исторически определенный уровень развития общества, творB
ческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и
деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; поняB
тие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох (наприB
мер, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например, культура
майя), а также специфических сфер деятельности или жизни людей (например, культура труB
да, быта, художественная культура); в более узком смысле — сфера духовной жизни людей.
Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (маB
шины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и
т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умеB
ния, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение,
способы и формы общения людей)... Такое определение приводится в энциклопедическом
словаре и принято в социологии. — Примеч. науч. ред.
Глава 1. Концепция организационной культуры: зачем она нам? 25
работы организации, создав в ней культуру определенного типа. Должен сказать, что
все эти аргументы основываются на совершенно ином определении культуры, чем то,
которого придерживаюсь я. Как будет показано, многие из вышеуказанных применеB
ний слова «культура» представляют собой не только поверхностный и некорректный
взгляд на данное понятие, но и опасную тенденцию использовать один подход к оценB
ке разных культур и говорить о наличии «правильных» культур для организаций. ТакB
же будет показано: является ли культура «хорошей» или «плохой», «функционально
эффективной» или нет, зависит не только от самой культуры, но и от ее взаимодейB
ствия со средой, в которой она существует.
Самый интригующий аспект культуры как концепции состоит, пожалуй,
в том, что она указывает нам на явления, лежащие в глубине, мощные по своему
воздействию, но невидимые и в значительной степени бессознательные. В этом
смысле культура для группы — это то же самое, что личность или характер для
человека. Мы можем наблюдать результирующее поведение, но часто не видим
силы, это поведение вызывающие. Как наша личность и характер направляют и
сдерживают наше поведение, так и культура направляет и сдерживает поведеB
ние членов группы, и осуществляется это через коллективные нормы, этой групB
пе присущие.
Дело осложняется тем, что личность и характер можно рассматривать как соB
вокупность культурных знаний, полученных в семье, в кругу друзей, в школе,
в обществе, в рабочем коллективе. В этом смысле культура «сидит» внутри нас,
людей, но при этом постоянно развивается по мере того, как мы присоединяемся
к другим группам, создаем новые группы, которые в конечном счете формируют
новые культуры. Таким образом, культура как концепция является абстракцией,
но ее влияние на поведение и отношения, несомненно, есть нечто совершенно
конкретное.
Для того чтобы абстрактная концепция была востребована нами, она должна
быть наблюдаема и улучшать наше понимание событий, которые в ином случае
будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого, я счиB
таю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более
основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры буB
дет особенно полезна в том случае, если она позволит нам лучше понять скрытые и
сложные аспекты жизни групп, организаций и профессиональных сообществ, но
мы не поймем этого, если будем пользоваться поверхностными определениями.
Что необходимо объяснить?
Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, исслеB
дователей или консультантов, работает в разного рода группах и организациях и
так или иначе взаимодействует с ними. Тем не менее нам очень сложно понять и
оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизB
ни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или
даже абсурдными — как в тех четырех примерах, что были приведены в начале
главы.
26 Часть первая. Определение организационной культуры и лидерства
Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные наB
чальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным
образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаB
ций. Когда мы вступаем в споры или в переговоры с другими людьми, мы часто не
можем понять, как вообще наши оппоненты могут занимать столь нелепые позиB
ции. Когда мы наблюдаем за другими организациями, мы зачастую удивляемся,
как это умные люди могут совершать столь глупые поступки. Мы осознаем кульB
турные различия этнического или национального уровня, но не замечаем их на
уровне группы, организации или профессионального сообщества.
Пытаясь какBто изменить поведение подчиненных, мы часто сталкиваемся с их
крайне упорным сопротивлением изменениям, которое не может быть объяснено
разумными причинами. Мы можем увидеть, что отдельные подразделения компаB
нии предпочитают работе войну друг против друга. Мы сталкиваемся с такими
проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей разB
личных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у разумных
людей. Мы детально объясняем, почему нужно делать нечто иное, но люди проB
должают действовать, словно они нас не слышат.
Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в
условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать приB
вычка некоторых сотрудников и отдельных подразделений организации действоB
вать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию
организации. Пытаясь реализовать мероприятия, затрагивающие несколько групп,
руководитель часто может обнаружить, что они не способны общаться друг с друB
гом, и убедиться в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой
чрезвычайно высок.
Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с загадочным явлением:
различные аудитории слушателей ведут себя совершенно поBразному, несмотря
на то что излагаемый материал и стиль преподавания заметно не различаются.
Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы
и позиции различных предприятий из одной отрасли, даже территориально
близких, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разB
ницу, едва переступив порог организации, будь то ресторан, банк, магазин, авиаB
компания.
Представители разных профессий сознают, что быть врачом, юристом, инжеB
нером, бухгалтером и т. п. — значит не только владеть техническими навыками,
но и разделять профессиональные ценности и нормы. Если эти нормы нарушить,
можно лишиться работы. Но откуда берутся эти нормы и как быть с тем, что предB
ставители каждой профессии считают правильными именно свои нормы и ценB
ности?
Концепция культуры помогает объяснить все подобные явления и упорядоB
чить их. Того, кто понимает динамику культуры, вряд ли озадачит, огорчит или
встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения
людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия
некоторых групп людей и организаций, но и то, почему их так сложно изменить.
Лучше понимая культуру, мы сможем лучше понять нас самих, понять, что опреB
Глава 1. Концепция организационной культуры: зачем она нам? 27
деляет наше поведение и отношения в группах, к которым мы принадлежим и
хотим принадлежать.
Культура и лидерство
При более внимательном рассмотрении культуры и лидерства оказывается, что это
две стороны одной медали; ни то ни другое нельзя понять само по себе, в отрыве от
другого. С одной стороны, культурные нормы каждой конкретной страны или оргаB
низации определяют, что означает для них лидерство: кто получает повышение, кто
завоевывает внимание подчиненных и т. п. С другой, можно утверждать, что единB
ственной действительно важной задачей лидера является создание культуры и
управление ею, что талант руководителя определяется его способностью понять
культуру и работать с ней и что одним из предельных проявлений лидерства являB
ется уничтожение культуры, когда та становится дисфункциональной.
Лидерство отличается от управления (менеджмента) или администрирования
тем, что лидеры создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы
функционируют в них. Определяя таким образом лидерство, я вовсе не утверждаю,
что создание или изменение культуры является простым делом или что культура
определяется формально назначенными на свои должности руководителями. НаB
против, как мы увидим в дальнейшем, культура относится к наиболее стабильным
и наименее податливым элементам группы или организации.
Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти
определяемого поведением лидера. Однако если вследствие низкой способности
к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию групB
пы, то искать выход из этой ситуации должен будет именно лидер. В этом смысле
лидерство и культура оказываются концептуально связанными.
Как должно звучать формальное определение культуры
Когда мы применяем концепцию культуры к группам, организациям и профессиоB
нальным сообществам, мы практически всегда испытываем определенные концепB
туальные и семантические затруднения, поскольку данные социальные структуры
также с трудом поддаются однозначному определению. Я буду использовать в каB
честве определяющей характеристики группы наличие у ее членов общей коллекB
тивной истории. Любая социальная единица, имеющая коллективную историю,
обладает культурой, при этом прочность этой культуры зависит от длительности
существования группы, постоянства ее состава и эмоциональной насыщенности
тех событий, что вместе пережили ее члены. У нас у всех есть общее представление
об этом явлении, однако очень трудно дать ему абстрактное определение. Беседуя
об организационной культуре с коллегами и членами различных организаций,
я часто видел, что, соглашаясь с «ее» существованием и «ее» значимостью, они подB
разумевали под «ней» (культурой) нечто совершенно различное.
Мало того что концепция культуры была предметом академических споров в теB
чение последних 25 лет, но еще и подходы к определению концепции культуры и
28 Часть первая. Определение организационной культуры и лидерства
к ее изучению при этом могли быть самыми разнообразными (например, Hofstede,
1991; Trice and Beyer, 1993; Schultz, 1995; Deal and Kennedy, 1999; Cameron and Quinn,
1999; Ashkanasy, Wilderom, and Peterson, 2000; Martin, 2002). Эти споры отражают
осознание значимости культуры как концепции, но в то же время они создают доB
полнительные трудности для ученых и для практиков, поскольку в ходе дискуссий
исходные определения то и дело подвергаются изменениям. Памятуя о вводном хаB
рактере настоящей главы, я ограничусь кратким обзором возможных значений терB
мина, после чего попытаюсь дать четкое формальное определение, представляющееB
ся мне наиболее разумным. К другим точкам зрения и их применению на практике
мы еще будем обращаться в других главах.
В основе всех определений культуры лежит идея, что в группе существует неB
что, разделяемое всеми ее членами, но основные категории, ассоциируемые с кульB
турой в этом смысле, представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1. Различные категории, используемые для описания
культуры
Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык,
используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы,
совершаемые ими в определенных ситуациях (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore,
and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b)
Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценнос-
ти, как конкретная «справедливая норма работы за справедливую оплату», воз-
никшая у рабочих участка намотки катушек в хотторнских экспериментах (Homans,
1950; Kilmann and Saxton, 1983)
Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслы-
шание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как
«качество продукции» или «лидерство в ценах» (Deal and Kennedy, 1982, 1999)
Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические
принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционе-
рам, служащим, клиентам и прочим заинтересованным лицам, такие как широко
разрекламированный «HP Way» компании Hewlett-Packard (Ouchi, 1981; Pascale
and Athos, 1981; Packard, 1995)
Правила игры: имплицитные (подразумеваемые), неписаные правила поведе-
ния при работе в организации; «порядки», которые следует усвоить новичку для
того, чтобы стать полноценным членом организации. «То, как мы делаем дела
здесь» (Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982)
Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной
манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или ины-
ми сторонними лицами (Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968)
Существующие навыки: методы и технические приемы, используемые членами
группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определен-
ные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязатель-
ной письменной фиксации (Argyris and Schon, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson
and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982)
Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: при-
нятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие,
мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам
Глава 1. Концепция организационной культуры: зачем она нам? 29
на этапе первичной социализации (Douglas, 1986; Hofstede, 2001; Van Maanen, 1979b;
Senge и др., 1994)
Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимо-
действии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich,
1983; Van Maanen and Barley, 1984; Weick, 1995)
«Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы,
выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на
сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и дру-
гих материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает
не когнитивные или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов
группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge,
1983; Schultz, 1995)
Формальные ритуалы и празднования: то, как группа отмечает ключевые со-
бытия, отражающие важные ценности или представляющие собой существенные
этапы «пути развития« членов группы, как-то: продвижение по службе, заверше-
ние крупных проектов, прочие важные «вехи» в истории группы (например, Deal
and Kennedy, 1982, 1999; Trice and Beyer, 1993)
Все эти концепции связаны с культурой или являются ее отражением, поB
скольку они связаны с моментами, общими для членов группы (коллективными)
или разделяемыми ими, однако ни одна из них не является собственно «культуB
рой» организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли
вообще вводить концепцию культуры, когда существует множество таких поняB
тий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т. д., то придем
к выводу, что слово «культура» имеет дополнительно несколько важных элеменB
тов, отличающих ее от обычной концепции «общности представлений или ценноB
стей»: структурную стабильность, глубину, широту и соединение элементов, или
интеграцию.
Структурная стабильность
Культура предполагает наличие у группы некоторого уровня структурной стаB
бильности. Когда мы говорим о том, что нечто является «культурным», мы подB
разумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но такB
же их стабильность, поскольку стабильность и определяет группу. С того
момента, как группа начинает осознавать себя как собственно группу, культура
становится ее основной стабилизирующей силой, которую не такBто просто изB
менить. Культура продолжает существовать и после того, как из группы выбыB
вает ктоBто из ее членов. Изменить культуру трудно, поскольку члены группы
ценят стабильность, ибо стабильность — это осмысленность существования и
предсказуемость.
Глубина
Культура — глубочайшая, зачастую несознаваемая часть группы и потому является
менее явной и менее видимой, чем остальные ее части. С этой точки зрения большинB
ство перечисленных выше концепций можно считать проявлениями культуры, но не
культурой как таковой. Отметим, что когда нечто приобретает глубинное значение,
укореняется, то у этого «нечто» появляется такое качество, как стабильность.
30 Часть первая. Определение организационной культуры и лидерства
Широта
Третья характеристика культуры состоит в том, что стоит ей развиться, она охваB
тывает все аспекты функционирования группы. Культура вездесуща; она влияет
на все элементы деятельности организации, ее различные среды, внутренние опеB
рации. Не все группы обладают культурой в упомянутом смысле этого слова; суть
в том, что, когда мы говорим о культуре группы, мы имеем в виду все аспекты ее
деятельности.
Соединение элементов или интеграция
Четвертая характеристика, вытекающая из концепции культуры и способствующая
стабильности, — это соединение, или интеграция, элементов в более общую парадигB
му или «гештальт», связывающий воедино различные элементы и лежащий на более
глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чегоBто
целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями повеB
дения. Это соединение важных характеристик группы, или интеграция, является сущB
ностью того, что мы именуем «культурой». Причина его появления в том, что человеB
ку свойственно искать смысл и порядок в своем окружении (Weick, 1995). Беспорядок
и бессмысленность вызывают у нас тревогу, и мы начинаем работать над ее устранеB
нием, стараясь отыскать более последовательное и предсказуемое мироустройство.
В связи с этом «организационные культуры, как и прочие культуры, возникают по
мере того, как группы людей стараются найти смысл и справиться с окружающим их
миром» (Trice and Beyer, 1993, p. 4).
Как же мы можем представить и формально определить эту сущность культуB
ры? Лучший способ определения такого абстрактного понятия, как культура, —
это взгляд на нее с позиций динамики, эволюции. Если мы поймем, откуда беретB
ся культура и как она развивается, мы сможем описать то, что на самом деле абстB
рактно, что существует в бессознательном группы, но при этом обладает мощнейB
шим влиянием на ее поведение.
Как формируется культура?
Культура формируется двумя путями. В главе 4 я покажу, как из спонтанных взаиB
модействий в неструктурированной группе возникают модели и нормы поведения,
становящиеся впоследствии культурой, нередко всего за несколько часов после обB
разования группы. В более формальных группах индивид создает группу или станоB
вится ее лидером. Это может быть предприниматель, основывающий новую компаB
нию, религиозный человек, собирающий вокруг себя последователей, политический
лидер, создающий новую партию, учитель, становящийся классным руководителем
у новой группы школьников, менеджер, которого назначают управлять новым отдеB
лом организации. ИндивидBоснователь, будь то предприниматель или просто челоB
век, который собирает людей вместе, обладает определенными личными врденияB
ми, целями, убеждениями, ценностями и представлениями о том, каким все должно
быть. С самого начала он навязывает эти врдения, цели и т. п. всей группе и/или
отбирает членов группы на основе сходства их мыслей и ценностей.

Оставить заявку на описание
?
Штрихкод:   9785423701949
Аудитория:   Для специалистов
Бумага:   Офсет
Масса:   510 г
Размеры:   167x 236x 15 мм
Тираж:   1 000
Литературная форма:   Учебник
Сведения об издании:   3-е издание
Тип иллюстраций:   Черно-белые
Отзывы
Найти пункт
 Выбрать станцию:
жирным выделены станции, где есть пункты самовывоза
Выбрать пункт:
Поиск по названию улиц:
Подписка 
Введите Reader's код или e-mail
Периодичность
При каждом поступлении товара
Не чаще 1 раза в неделю
Не чаще 1 раза в месяц
Мы перезвоним

Возникли сложности с дозвоном? Оформите заявку, и в течение часа мы перезвоним Вам сами!

Captcha
Обновить
Сообщение об ошибке

Обрамите звездочками (*) место ошибки или опишите саму ошибку.

Скриншот ошибки:

Введите код:*

Captcha
Обновить